Почему исчезает трудовой энтузиазм и как его восстановить?

загруженное

Говоря о мотивации, нужно разделять мотив, а именно, внутренние побудительные силы, заставляющие человека двигаться в том или ином направлении, и желание компании управлять этими мотивами, «корректировать» и/или «согласовывать» с целями предприятия. Природа мотивов хорошо изучена. Кому-то нравится пирамида Маслоу, кому-то – теория потребностей в стиле МакКлеланда или же двухфазовая теория мотивации Герцберга. Не так важно, кто как определяет мотивы, важно то, что это что-то внутреннее, что побуждает человека заниматься тем или иным делом с полной самоотдачей.

В первую очередь давайте определим, какой смысл мы вкладываем в словосочетание «мотивирующие факторы». Несправедливо приравнивать мотивирующие факторы к факторам, удерживающим на работе. Административная политика организации, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными, безусловно, занимают одно из первых мест в иерархии удовлетворённости сотрудников. Эти «удерживающие» факторы также относят к внешним факторам.

Внешней, принято считать мотивацию, при которой факторы, влияющие на поведение личности, находятся вне самой личности. Сами по себе они не способны  надолго мотивировать человека к нужным действиям, даже если представлены в достаточном объёме. Людям свойственно быстро «привыкать к хорошему». Чистые рабочие помещения, новое оборудование и инструменты, спецодежда с логотипом компании с течением времени начинают восприниматься как данность. А как долго человек радуется повышению заработной платы? Думаю, ровно 1 месяц… С другой стороны, полное отсутствие или недостаточность внешней мотивации способно вызвать неудовлетворённость и, как следствие, снижение производительности труда. Сотрудники начинают испытывать разочарование, стресс, что приводит к прогулам, профессиональному выгоранию и текучести кадров.

А что же подразумевают под собой внутренняя мотивация или «мотивирующие факторы»? Статус, ощущения достижений, признание успеха, вызов в работе, ответственность, возможность совершенствоваться и расти профессионально – это то, что способно подвигнуть сотрудников работать с большей самоотдачей.

Отсюда выводы: теория мотивации, основанная на уменьшении основной заработной платы с последующим премированием за качественно выполненную работу, т.е. теория «кнута и пряника», имеет место быть, но далека от совершенства.

Руководителям, которые уже в полной мере ощутили бездейственность уже порядком приевшегося метода, и заинтересованных в повышении эффективности работы своих сотрудников стоит начать, с оценки морально-психологического климата организации. Данная методика помогает выявить показатели, которые находятся «в подводной части айсберга» и после приведения их к норме, способны стабилизировать средний уровень работоспособности. Средний уровень тоже не плох, но такой организации сложно создать условия для конкурентоспособности. С экономической точки зрения люди – чрезвычайно дорогой ресурс, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью.

Следующим шагом на пути к высокой самоотдаче сотрудников является внедрение эффективной системы мотивирующих факторов. Главная задача менеджмента — создать такие условия для работы, в которых люди могли и хотели бы реализовывать свой потенциал на все 100% . Забегая вперед, отмечу, что при командном подходе возможны цифры и 200% и 300%!

С этой точки зрения было бы справедливо говорить о внутренних «мотивирующих факторах». Внутренней мотивацией принято считать стремление осуществлять деятельность ради самой же деятельности. Наградой, в этом случае является осознание сопричастности и удовлетворенность результатом. Предпосылкой такой мотивации становится потребность в самореализации и самоопределении.

Задачей каждого хорошего руководителя является осознание и анализ стимулов и механизмов в сознании человека, которые могут привести к эффективному результату, и какие именно методы стимулирования при этом могут быть полезны. Нужно понять, что для человека действительно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей внутренней мотивацией, а не быть управляемым извне. Необходимо создать такие условия, при которых сотрудники сами стремились бы на работу, и их не нужно было бы там «удерживать».

 

И в заключении хочется добавить

Мы верим, что сами должны стать теми переменами, которые хотим видеть у себя в стране, в городе, в собственной компании. И хочется верить, что руководители тульских организаций солидарны с нами, и заинтересованы в развитии. А мы с радостью поможем им в этом!

Написать ответ